论企业文化在企业发展中的战略地位 |
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2012/6/8 22:47:18 |
| 凡是有企业的地方就有企业文化，企业文化通常代表着一系列相互依存、相互影响的价值观与行为方式的总和，它是企业员工在长期生产经营的实践中积累和沉淀下来的，为广大员工所拥有。大凡成功的企业都有其鲜明特色的企业文化。如IBM公司的“尊重、服务、卓越”，海尔的“敬业报国、追求卓越”，通用电器的“勇创一流、大胆创新”等，无不为公司的业绩增长或辉煌业绩提供了强有力的精神动力，“没有它就没有公司的今天”——这是他们的由衷感叹。
然而，并非所有公司的文化，都是“卓越”的。那种强调安稳，不注意创新的企业文化，以工作为中心，以利润为中心的企业文化等，无不在阻碍着企业的健康发展。因此，从企业的战略角度出发，必须要建立有效的企业文化，使企业内部自上而下形成共有的精神、观念、习惯、风格，融汇成推动企业不断发展的“文化力”，形成一种强大的驱动力，并把这种“文化灵魂”融入到员工的价值观念中，让它在企业的成长过程中展现出全局性、长远性、纲领性与指导性的特征，并持续的发挥作用。总体说来，凡是有重大成就的公司都有有效的战略，而优秀的企业文化是企业战略制定成功的重要条件。
一、企业文化战略
企业的经营战略就是如何实现竞争优势，发挥比较优势。制定经营战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久优势。因此，公司战略就是以最有效的方式努力提高公司相对于其他竞争对手的实力。如何实现这一目标，首先考虑三个方面：一是公司自身（corporation）；二是顾客（Customer）；三是竞争对手（Competitor），这也是人们常说的“战略三C”。中国加入WT0以后，企业不仅面临国内同行的竞争，而且还要迎接国外同行的挑战，因此，应接照“战略三C”的要求，制定相应的战略。企业之间的竞争大体分为以下四个阶段：
1、生产性竞争阶段，产生了短缺经济时期，以生产竞争为主；
2、质量性竞争阶段，生产满足供应需要，人们注重质量，这一阶段以质量竞争为主；
3、品牌性竞争阶段，在满足供应且质量好的情况下，用户开始考虑品牌因素，目前的市场状况就是以品牌竞争为主；
4、文化性竞争阶段，这一阶段与知识经济相对应，以高科技为主要特征，强调文化的和谐与统一，把握住这种文化的底蕴，就掌握了竞争的主动权。
总之，我们应认真分析国内、国外竞争对手的优劣势，着重于在“品牌”和“文化”上发挥优势，谋求相对的竞争优势。
二、从战略高度认识和把握企业文化的建设
1、企业文化有利于战略实施，是战略实施的重要手段
企业在制定战略后，必须要采取必要的措施保证经营战略的实施。虽然有多种有效措施，但企业文化尤其是卓有成效的企业文化，能够充分发挥其价值导向、行为导向、行为规范以及激励等的作用，从而更有利于企业经营战略的实施。
另一方面，卓有成效的企业文化，可以极大的提高企业的凝聚力和向心力，从而有利于保证战略措施的有效运用，从而提高战略实施过程中的时间效率与成本效率。
2、企业文化有利于经营战略实施的控制
因为有效的企业文化，能够规范企业员工的行为与组织行为，从而有利于使企业职工的行为与组织行为按规定的方向运行，这样势必减少战略实施过程中的偏差，以及这种偏差对企业战略实施过程中的影响程度。即使在战略实施过程中存在有偏差，职工在共同的价值观等因素的推动下，积极主动地纠正偏差，从而必然便于战略实施过程的控制。
3、企业文化与企业经营战略必须要相互适应，相互协调
首先，企业文化必须要适应经营战略及其变化。因为经营战略本身已经规定了企业文化的部分内容，如企业的宗旨与长远目标，各项策略措施等。因而从上述意义上说，企业文化必须要依据企业经营战略来建设与完善。当企业经营战略发生变化时，就要采取措施变革企业文化，使之与经营战略相适应。总的来说，企业文化要为经营战略服务，又是制约经营战略实施的矛盾体。二者要相互适应并不断协调。
4、企业文化建设有利于企业两个文明建设协调发展
我们讲要“两手抓，两手都要硬”，要两个文明建设协调发展，但在实际工作中，一些企业要么是顾此失彼，要么就是两张皮，各走各的路，而不能将两个文明建设有机结合起来，取得协调发展。出现这种现象的关键是没有找到思想政治工作与经济工作的最佳结合点。从国内优秀企业的海尔集团自身的实践中，我们可以有所体会。海尔文化的目标是培育员工共同的人生价值观。海尔文化分为三个层次：外层是物质文化，中层是制度文化，核心层是价值观，即精神文化。
走进海尔集团到处可见“敬业报国，追求卓越”，海尔集团把这八个字深深植根在每个员工的心中。十几年来，海尔一直致力于建设以企业精神为核心的先进的企业文化，建立一个科学的，使每个员工都认同的价值观。使员工懂得国家的强盛来源于企业的兴旺，企业的兴旺来源于每个员工的奉献，为国家为人民有所奉献是人生最大的欣慰。海尔每天都有新的目标，新的进步，海尔精神在全球享誉，靠的是海尔文化，员工曾发自肺腑地说“海尔文化就像海尔的血液，离开它一天也不能生存”。
三、封建传统的思维定势在企业文化建设中的影响
1、“官本位”思维
“官本位”思维的特征在于“以决策者自我为中心，内心活动表现为：
（1）我比其他人更有办法、更英明、更正确、不必浪费精力，耽误时间寻找事实依据进行论证。
（2）我是领导，我是权威，不容侵犯，大家都得听我的，由我说了算。
（3）员工算什么，客户算什么，还不是听由我摆布。因此决策比较感性，没有配套措施，更缺乏周密的行动计划与监控机制，风险性大。下属更不重视整体利益，看上司脸色行事，工作的立足点是上司满意而不是让顾客满意，员工满意。
2、“板块状”思维
老总的思维是感觉型与踊跃型的，今天做电视，明天就想象自己是一个互联网大王。下属以“关键人”为单位划分疆界，生产部门不了解经营部门的业务与特征，技术部门研究不知有没有市场基础的产品，条块明确，各自为政，诸候割据，通过人来协调，而不是注重跨部门流程的规划，是“板块型”思维的典型现象。“板块状”思维缺乏系统性，换一个人变一个调，缺乏很好的继承性和延续性，难以培养企业的核心竞争力。品牌战略难以持续成功。
3、“花费型”思维
“花费型”思维在中固企业的组织里相当普遍，每个人关注的是“怎祥花钱，而不是怎样赚钱”。在制定预算时，每个部门都在想方设法多争取预算，（物价涨，人员增多，需要购买设备，改善环境等），但就是很少作详细的绩效规划和行动计划，更没有充分说明每项预算申请能对绩效做出那些贡献。
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